“Les méthodologies de travail agiles requièrent de nouveaux espaces de travail ”
Scrum, agile, kanban, etc. des termes fréquemment utilisés dans le monde du développement de logiciels, mais méconnus en dehors de ce milieu. Ce sont certaines des méthodologies agiles de travail nées dans le monde informatique de la fin des années quatre-vingt début des années quatre-vingt-dix et adoptées maintenant mises par toute sorte de compagnies. Les entreprises se sont engagées dans des processus de transformation culturelle, avec de nouvelles formes de travail, plus agiles et flexibles. C’est une manière de répondre au rythme de changements vertigineux de cette société de l’hyperconnectivité et des connaissances partagées.
Nous avons interviewé Juan Gasca, CEO et fondateur de Thinkers Co. sur ce sujet et sur d’autres dynamiques de travail, de plus en plus habituelles dans les organisations.
« Les processus les plus traditionnels avec des développements de produit en cascade, appelés waterfall, n’ont plus leur place dans ce contexte actuel d’incertitude. Nous devons essayer de travailler d’une manière plus interactive, en mettant en place des objectifs concrets plutôt à court terme ; c’est un peu le but de ces méthodologies agiles. L’agilité est une manière de comprendre la gestion de projets et elle est, à son tour, composée de différentes méthodologies. Par exemple, les pures (scrum, kanban…) que les départements IT utilisent tous les jours pour obtenir des produits plus rapidement et avec un minimum d’erreurs. Mais il y a aussi un sous-ensemble de pratiques et de méthodes qui ne sont pas purement agiles ou qui ne sont pas englobées dans des méthodologies agiles, mais qui répondent à certains des principes visant à préciser, définir, prototyper, apprendre et mettre en œuvre ».
Parmi les méthodologies citées par Juan Gasca se trouve le « Design Thinking », une manière de créer des produits et des services qui cherchent à satisfaire au mieux les besoins des utilisateurs pour en faire des membres à part entière du processus de création.
Il y en a d’autres, comme le Lean Startup : l’évolution du concept traditionnel de Lean appliqué au lancement de start-up sur le marché. La validation des enseignements, l’expérimentation et la répétition sont les trois piliers sur lesquels repose cette méthodologie. Son but est de réduire le risque lors du lancement de nouveaux produits et services. Apprendre du client (Customer Development) est la clé et le plus vite et moins cher sera le mieux.
Pour quel genre de projets ces méthodologies sont-elles utilisées?
Elles sont nées dans des départements IT et dans des équipes d’innovation, pourtant il est vrai que ce sont des pratiques applicables à tous les départements. Ces méthodes ne sont pas seulement utiles pour lancer et développer des projets purs d’innovation, mais aussi pour l’appliquer à de petits projets. Par exemple, pour les Ressources humaines : comment mettre en œuvre une formation ou un projet de rémunération ? Cette manière de travailler est utilisée par toute sorte de départements.
Plus qu’un projet d’innovation -en considérant l’innovation comme la capacité de générer une valeur considérable, disruptive…- il s’agit de petites innovations pour l’amélioration continue ou de modifications auxquelles nous pouvons aussi appliquer ces méthodes de travail.
Ces modes de travail sont-ils l’écosystème naturel des générations plus jeunes?
Concernant les méthodologies agiles, il y a une diversité d’utilisateurs, de personnes et de manières de comprendre le monde. Lors de leur mise en œuvre, nous observons deux profils antagoniques qui embrassent et utilisent ces méthodologies.
D’une part, le personnel fort d’une longue trajectoire qui, jusqu’à maintenant, ne faisait les choses que d’une seule manière et qui découvre le besoin ou l’opportunité de les faire autrement.
D’autre part, il y a les professionnels ayant un bagage culturel et une approche de la vie et du travail différente de celle des générations précédentes. Ils pensent que la tendance est au travail par cycles, dans différentes compagnies, villes, etc. au lieu d’un travail fixe pour toute la vie. Évidemment, leur manière de comprendre le monde s’accorde mieux avec ces modèles de travail.
Pour ces modes de travail, il faut un type d’espace qui n’était pas contemplé
Ces nouveaux modes de travail mettent en place de nouveaux moments ou besoins dans les espaces de travail. Ils reposent sur une collaboration intrinsèque, intensive, où il y a des moments pendant lesquels l’individu doit se responsabiliser de ses tâches et travailler seul, mais il y a d’autres moments de collaboration très étroite. Même lors du lancement de projets ou des séances de rétrospective, pour savoir ce qu’il faut faire pendant les prochains jours, etc., les personnes doivent se réunir et s’organiser. Cette organisation des tâches et cette nouvelle manière de se réunir ne peuvent pas se faire dans un lieu traditionnel, autour d’une table. Elles exigent des solutions plus visuelles et dynamiques, des espaces où nous pouvons rapidement nous lever, prendre des notes, dialoguer, etc. Ces besoins ont été satisfaits, sur le tas, avec des applications ad hoc, avec des constructions ou en appliquant une peinture effaçable sur une cloison, en achetant des tableaux, etc. Mais ce n’était pas la solution.
C’est de là qu’est né le partenariat entre Thinkers Co. et Ofita, pour concrétiser le lancement de la ligne de mobilier Forthink, « afin de prendre en compte ses modes dynamiques visuels de travailler ». Forthink est une solution pour les espaces collaboratifs qui ont besoin de ces nouvelles méthodes de travail.
