Gestion du changement
L’implantation de nouveaux modes d’organisation, de nouvelles technologies ou de nouveaux espaces, oblige souvent à faire face à un certain esprit de réaction ou de rejet du changement, qui est régi selon notre tendance naturelle à nous accrocher à ce que nous connaissons, à l’inertie (« cela a toujours été comme ça »…).
Que pouvons-nous faire quand nous présentons un nouveau concept de bureau et que nous rencontrons la résistance d’un groupe d’employés (ou de tous) ? Quelle est la solution quand des personnes s’obstinent à conserver leur ancien bureau et s’opposent au changement ? Des employés qui refusent d’« abandonner » leur bureau et de travailler dans des zones communes ; des leaders qui s’obstinent à conserver leur fauteuil de direction…
Lors de la phase d’implantation d’un bureau, il est vital de disposer d’un programme solide de gestion du changement; principalement pour aider les collaborateurs à comprendre les motifs de ce nouveau concept de bureau, son origine (culture corporative, transformation numérique, etc.) et comment va avoir lieu la transition d’un modèle « traditionnel » vers cette nouvelle conception de bureau. Le processus doit commencer très tôt en amont, dès la conception du projet, et se prolonger après sa fin.
Il est nécessaire de détecter les points faibles ou ceux qui ne trouvent pas une acceptation, et obtenir une motivation supérieure et un entendement de tous ceux qui sont concernés par la solution implantée, rappeler les raisons pour lesquelles le projet a été entrepris, débattre sur ses avantages et sur les résultats attendus, tout en faisant face aux problèmes et aux risques qui peuvent se présenter.
Le succès de l’implantation dépendra dans une grande mesure de la gestion du changement qui a été effectuée dès le début du processus de réingénierie du travail et, en particulier, de sa manière de réaliser l’insertion du personnel, qui permet de mieux adapter le résultat final aux nécessités et aux exigences de l’organisation, et d’obtenir une acceptation plus massive. En effet, il est difficile de refuser d’adopter un changement dans la définition duquel on a participé ou dont on comprend la raison d’être et les objectifs.
Le deuxième des piliers fondamentaux pour le succès de ce processus est sans aucun doute un plan de communication, renforcé par des stratégies d’employer branding, destiné à informer, normaliser, sensibiliser et créer un engagement, en ouvrant des canaux de communication spécifiques et des espaces d’écoute active, de feedback et de dialogue. La pièce clé dans ce processus réside dans les « ambassadeurs » de marque, qui jouissent d’une plus grande crédibilité auprès de tous les employés.
Il s’agit de mettre en marche une série d’actions destinées non seulement à informer les personnes, mais aussi à les insérer dans le processus, dans la prise de décisions. Pour ceci, les focus groups, par exemple, sont des pièces clé pour le succès du processus.
Comme l’indique leur nom, les espaces de travail innovants impliquent un changement dans notre façon habituelle de travailler. Ils supposent également, dans la majorité des cas, le développement de règles communes de comportement, la standardisation des conduites, la communication et le respect de ces règles. Ces règles ne sont pas destinées à contrôler les personnes mais à clarifier le mode de fonctionnement dans le nouvel environnement de travail et à structurer certaines procédures, afin de pouvoir mieux profiter des synergies avec d’autres personnes, unités ou départements. Par exemple, les manuels de bienvenue, en cas de transfert, les journées portes ouvertes pour les familles ou les sessions destinées à expliquer l’utilisation des nouveaux espaces, sont des outils importants pour l’approbation du nouveau modèle.
Les personnes auront besoin de temps et d’aide pour comprendre et apprendre à travailler d’une manière différente de celle qu’elles ont toujours connue. Il est donc particulièrement important de prévoir la formation à l’utilisation de nouveaux espaces, technologies et outils qui seront adoptés, et d’expliquer comment le changement pourra affecter du point de vue plus personnel : à quel type de ressources ai-je accès ?, etc.
En définitive, dans ce processus de gestion du changement, les trois éléments essentiels sont: Communication, formation et implication du personnel.
