Le travail est aujourd'hui plus collaboratif (VUCA World II)

VUCA World II

Comme nous l’avons vu dans le post précédent (le bureau dans le VUCA World, partie I), la crise économique et le monde VUCA (en Anglais, Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) avec ses exigences de dynamisme et de flexibilité, d’innovation, de créativité et de compétitivité, ont rendu nécessaires certains changements qui affectent directement les entreprises et leurs formes d’organisation.

Les entreprises se sont vues obligées de mettre en oeuvre de nouvelles formes d’organisation, d’incorporer de nouvelles technologies et/ou d’adapter leurs espaces de travail comme milieu afin de tirer parti et d’affronter les changements de leur nouvel environnement compétitif.

Les organisations sont retournées à la vision de proposer aux clients des solutions globales intégrant des connaissances de différentes disciplines, et elles s’éloignent des compartiment isolés des différents départements d’une entreprise.

Le travail est aujourd’hui plus collaboratif ; on travaille plus en équipe, par projets, à distance, et en utilisant davantage les technologies de l’information et de la communication. La nouvelle approche appliquée pour les espaces de travail passe (en termes généraux) par la réduction des espaces de travail personnels et l’accroissement de zones de communication et d’interaction, avec des doses élevées de flexibilité.

Nouvelles formes d’organisation dans les entreprises

Il existe une variété importante de réponses dans le cadre de la manière suivant laquelle les entreprises se conçoivent elles-mêmes, leurs membres et leur environnement, comment elles s’organisent internement et comment elles exécutent et récompensent le travail, et illustrant les facteurs critiques de succès de la nouvelle économie.

Les nouveaux points de vue se centrent davantage sur les personnes et sur les connaissances. Ce sont des approches destinées à obtenir la flexibilité, le dynamisme et les réponses requises par le nouvel environnement compétitif.

Nous présentons ci-après certaines des principales tendances concernant les formes d’organisation des entreprises :

Nouvelles structures d’organisation et nouveaux mécanismes de coordination.
Changements culturels – nouvelles valeurs.
Nouveaux systèmes d’évaluation et de compensation.
Nouvelles pratiques de travail.

Nouvelles structures d’organisation et mécanismes de coordination

La simplification et la décentralisation de la structure d’organisation est déjà une tendance croissante. Pour parvenir à une organisation plus dynamique et plus flexible, les entreprises déjà établies réduisent leurs niveaux hiérarchiques et décentralisent la prise de décisions.

Les entreprises de nouvelle création, en particulier celles du secteur des nouvelles technologies, naissent déjà avec des structures « liquides » (flexibles ou qui s’adaptent en même temps que le changement de l’environnement, des circonstances ou du projet à développer).

Il est aussi devenu habituel de favoriser le travail en équipe, avec un protagonisme de plus en plus élevé des méthodologies agiles. Nous travaillons en équipes interdisciplinaires, semi-autonomes, souvent constituées autour de projets, donnant plus d’autonomie aux personnes sur comment, quand et où elles effectuent le travail.

Changements culturels – nouvelles valeurs

Un nouveau style de direction s’impose, dans lequel la communication est prioritaire. Ce changement vers un modèle de leadership plus participatif, qui confère une plus grande autonomie aux individus et aux équipes, favorise l’innovation et la créativité, outre le flux et l’échange d’information à tous les niveaux.

Il existe maintenant une plus grande orientation au client (interne et externe), au progrès d’une culture de qualité totale et d’amélioration continue, et à l’orientation aux résultats.

Nouveaux systèmes d’évaluation et de compensation

Les entreprises ont implanté de nouveaux systèmes d’évaluation du rendement qui incorporent des paramètres objectifs et subjectifs. Ces paramètres sont conçus pour centrer l’attention de toute l’entreprise non seulement sur les résultats économiques mais aussi sur les facteurs critiques de succès qui rendent possibles ces résultats, et sur les objectifs stratégiques recherchés.

Les systèmes d’évaluation changent, et la manière de récompenser le travail le fait également. Les systèmes de compensation mettent de plus en plus l’accent sur la performance, au niveau individuel et d’équipe, sur l’esprit entrepreneur, sur la connaissance et sur les compétences du personnel, plus que sur le niveau hiérarchique ou sur l’ancienneté.

Nouvelles pratiques de travail

Certaines des pratiques de travail les plus étendues, outre le recours croissant au télétravail cité dans le post précédent, sont :

Développement de projets d’amélioration centrés sur les processus. Depuis des améliorations ponctuelles, comme l’automatisation des tâches dans un département concret, jusqu’à la transformation de l’activité avec, par exemple, sa conversion en e-business et l’intégration de la chaîne de valeur de l’entreprise avec celle de ses fournisseurs.
Sous-traitance ou extériorisation de services.
Essor des méthodologies agiles.
Mise en marche de programmes d’amélioration continue.
Pratiques dérivées de la transformation numérique obligatoire de l’entreprise : nouvelles structures, nouveaux processus, incorporation de nouveaux profils de compétences et de nouveaux styles de leadership…
Gestion de la connaissance ou knowledge management, et création d’un nouveau poste : le « Chief Knowledge Officer ».
Élan des politiques de communication, interne et externe, et de l’employer branding.
Remise en question de différents profils. Par exemple, le personnel d’appui ou le secrétariat, qui s’intègrent aux équipes de travail avec des fonctions de back office ou qui se chargent des services inhouse (services de valeur ajoutée qui soutiennent la motivation et la rétention d’employés sur un marché du travail très dynamique).
Une plus grande implication des RH dans la première ligne d’activité, avec de nouvelles fonctions telles que la gestion de la diversité (générationnelle, de genre…), l’employer branding, l’adaptation de l’entreprise à la transformation numérique, etc.

Dans le post suivant, nous aborderons comment ces pratiques travail et formes d’organisation nouvelles ont transformé les espaces de travail.

New assessment and compensation systems

Companies have implemented new systems for the assessment of performance which incorporate objective and subjective parameters. These parameters are conceived to focus the attention of the whole company not only on economic results but also on critical success factors which make possible these results and on the strategic objectives to be accomplished.

Just as assessment systems are changing, so does the way in which work is rewarded. Reward systems are increasingly focused on performance, both at an individual and team level, on the entrepreneurial spirit, knowledge and personal skills instead of on the hierarchic level or seniority.

New working practices

Some of the most extended working practices in addition to the increasing practice of teleworking mentioned in our previous post are:

Development of improvement projects focused on processes. From specific improvements such as the automation of duties within a certain department to the transformation of the business by, for example, their transformation of the e-business and the integration of the company’s value chain with that of their suppliers.

Subcontracting or outsourcing of services.
Boom of agile methodologies.
Implementation of ongoing improvement programs.
Practices arising from the compulsory digital transformation of the company: new structures, processes, incorporation of new competence profiles, new leadership styles…
Knowledge management and creation of a new position: “Chief Knowledge Officer”.
Promotion of communication policies both internal and external and to employer branding.
Reconsideration of different profiles. For example, support or administrative staffs are integrated in work teams with back office duties or start being in charge of in house services (value added services that encourage motivation and retention of employees in a very dynamic labour market).
Greater involvement of HHRR on the first business line, with new duties such as the management of diversity (generational, gender, ….), the employer branding, the adaptation of the company to digital transformation, etc.